A newsletter UOL Mídia e Marketing publica, nesta semana, a segunda entrevista da série com os indicados na categoria 'Profissional de Marketing' do Prêmio Caboré 2023, considerado o Oscar da publicidade nacional. Os premiados nas 14 categorias são escolhidos pelos assinantes do jornal Meio & Mensagem, em votação auditada pela PwC - os eleitos serão revelados no dia 4 de dezembro, em São Paulo. Paulo Samia, CEO do UOL, é um dos indicados, na categoria Dirigente da Indústria de Comunicação. Nesta semana, conversamos com Alvaro Garcia, vice-presidente de marketing da Mondelez Brasil, dona de marcas como Lacta, Bis, Tang, Trident e Oreo. Alvaro atuou em empresas como Diageo e Grupo Boticário, em posições de liderança nas áreas de marketing, inovação e vendas. Confira o papo: O que mais mudou nas responsabilidades do diretor de marketing nos últimos anos? O grande papel do departamento é liderar o crescimento da empresa? O papel do marketing não mudou, no sentido de ser o responsável por gerenciar o crescimento sustentável da empresa. Mas muitas outras coisas mudaram no contexto. De 3 anos para cá, por exemplo, veio a incerteza - eu brinco que a gente tem que voltar a aprender a usar a bússola, porque não dá mais para usar o GPS. As coisas estão mudando tão rápido que, se você usar um GPS, vai sair em uma rua travada ou em uma rua que mudou de mão. Assim, a gente tem que saber a direção que a gente quer chegar e ter flexibilidade para ir adaptando os caminhos. Essa é uma das coisas importantes no papel do CMO hoje em dia. Ele tem que puxar a empresa para a liderança, definir muito bem, junto com o presidente, o que é o futuro, qual a ambição da companhia, mas ter ao seu lado a flexibilidade durante o trabalho para se chegar lá. Como é definir prioridades de investimento, tendo que falar de branding, de promoções e do dia a dia da marca-mãe e de tantas submarcas? Temos mais de 20 marcas no mercado, com um portifólio super extenso. Investimos em 12 dessas marcas com bastante frequência. Cada marca tem seu público, tem seu perfil e, portanto, cada marca tem uma forma de construção diferente. Não temos uma fórmula única para todas. Por exemplo: com Lacta, que é a nossa maior marca de chocolate, tenho um pacote de investimento completo. Está na televisão aberta, está no digital, tem inovação de todos os tipos, temos todos os tipos de material de ponto de venda, está em todos os lugares. Quando eu falo de Bubbaloo, que é uma marca mais inovadora, que fala com a geração Z, meu investimento é todo em digital, em redes sociais e conteúdo criado por consumidores. É uma estratégia completamente diferente e cada uma segue assim. Cada marca tem sua estratégia de construção, ligada diretamente ao perfil do seu público. Essa é a maneira como a gente trabalha nossa estratégia de portfólio. A marca Mondelez só é institucional: temos nossas marcas de investimento, cada uma delas com um perfil muito diferente para se adequar e entrar no universo do seu consumidor. Você comentou sobre a tentativa de cada marca entrar no universo específico do seu consumidor. No mês passado, Bis acabou se envolvendo em uma polêmica ao contratar o influenciador Felipe Neto para uma ação com foco nos gamers, visando a CCXP. Como escolher esses nomes sem que isso respingue em outros públicos? A Mondelez define sua estratégia de mídia, patrocínio de eventos e escolha de influenciadores sempre baseada em critérios estritamente técnicos e, entre esses critérios, está a audiência e relevância para o público alvo que queremos impactar com cada uma das nossas marcas. Nesse caso específico, estamos falando da CCXP, um dos principais eventos de cultura geek do mundo. Portanto, para esse público, selecionamos diversos influenciadores por suas atuações estritamente relacionadas ao universo gamer. Com a personalização do marketing digital, dá para definir melhor os micromomentos em que as pessoas decidem suas compras? Como a Mondelez tem trabalhado isso? Não tem como pensarmos em nada do que fazemos sem analisarmos a relação dos consumidores com compra. Ela ficou muito mais fluida entre o e-commerce e o presencial, entre online e offline. Isso mudou o comportamento de compra e mudou a forma como trabalhamos o marketing. Agora, fazemos o marketing cada vez mais individualizado. Hoje, 80% do nosso investimento em mídia é no digital — e a metade desse investimento em digital é feito em campanhas individualizadas. Acho que a próxima grande mudança será em inteligência artificial. Estamos em um momento piloto, em que as pessoas começaram a experimentar. Mas ela tende a aumentar a criatividade e tornar a criatividade muito mais democrática, vamos dizer assim. Isso aumenta ainda mais essa possibilidade de individualizar as conversas. O consumidor também tem muito micro momentos relacionados à jornada de compra: ele está próximo de um supermercado, está dentro de um supermercado, está perto do caixa.... ali, por exemplo, é uma compra por impulso. Esse é um micro momento. Mas existem os momentos da própria vida das pessoas, nos quais a gente pode se conectar de uma forma muito legal. Por exemplo, o trabalho que a gente fez com Tang. A marca fala muito de paternidade e maternidade. E a gente foi entender, com o Google, quais eram as perguntas, as dúvidas sobre maternidade e paternidade mais comuns no Brasil. Assim, criamos conteúdos para essas perguntas e para essas pessoas, que tinham aquele perfil específico. Foi um momento em que conseguimos levar a mensagem da marca para um contexto em que a pessoa está mais conectada, que possa fazer uma conexão mais profunda. O consumo per capita de chocolate do brasileiro ainda é baixo - o brasileiro come, em média, 1,2 quilos de chocolate por ano. Como a empresa tem trabalhado para criar esse hábito, de tentar incentivar o consumo de chocolate no dia a dia do consumidor? O consumo per capita do Brasil é muito baixo se comparado a outros mercados. A grande diferença que estamos vendo por aqui é que o mercado está se sofisticando, em termos de ofertas, para os consumidores. Alguns anos atrás, o consumidor só encontrava o básico. Agora, você tem muito mais riqueza de opções: chocolate diferentes, inclusões ou ingredientes diferentes, misturas, formatos e tamanhos. Esse é o caminho que estamos trilhando: levar experiências diferentes para os consumidores, para que eles possam ter opções. Você quer um produto mais diferente, mais crocante, você vai ter uma opção. Você quer um produto mais indulgente, você vai ter uma outra opção. Como vocês têm trabalhado as inovações no portifólio? Como decidir o que vale lançar e o que vale tirar de linha? Três anos atrás, levávamos, em média, dois anos para lançar uma inovação. Fizemos uma série de melhorias no nosso processo interno, tanto de desenvolvimento quanto de pesquisa, e hoje, conseguimos lançar um produto no mercado em cerca de 6 meses. Foi um salto enorme. E isso é fundamental, porque as pessoas, os hábitos e as necessidades mudam muito rápido. Se você planeja um negócio para daqui dois anos, pode ter perdido a onda. Velocidade de lançamento é um ponto importante. E como desenvolvemos os produtos? Primeiro, olhamos para fora do Brasil: analisamos quais são as tendências, quais são as coisas que estão acontecendo e que podemos trazer para cá. Temos um estudo anual, o "State of Snacking", onde pesquisamos como as pessoas estão consumindo snacks no mundo todo — quais são as preferências, quais são as intenções. Isso também é um super subsídio para a gente trabalhar a inovação. Além disso, também temos todas as nossas pesquisas internas. Com esse pacote todo, fazemos um pipeline de inovação, planejamos e vamos lançando produtos ao longo dos anos. Hoje, temos entre 30% e 40% do nosso crescimento vindo de inovações. É bastante significativo. Tudo bem: e como que você tira do mercado? O princípio é exatamente o mesmo. A velocidade de entrada precisa ser igual à velocidade de saída. Lançamos o produto no mercado, monitoramos, ele tem seus objetivos e etc. Se ele não estiver performando ou se estiver em queda, preferimos tirá-lo do mercado do que deixá-lo ocupando um espaço que pode ser de outro novidade. Então, nossa base é velocidade, tanto para desenvolver, quanto para tirar um produto que não está funcionando bem. — Confira aqui a entrevista com Marina Daineze, diretora de marca e comunicação da Vivo, publicada na semana passada. | 
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